造就支持战略的有效管理者五金冲压

造就支持战略的有效管理者

造就支持战略的有效管理者 2011： 造就支持战略的有效管理者有言道：一只狮子可以“带活”一群绵羊，一只绵羊可以“带死”一群狮子，你的企业拥有一支支持战略的有效管理团队吗？企业的战略目标一旦确定，能否完成变革转型和实现目标主要取决于中、高层管理者的战略管理与实施能力。企业的变革转型无论在经营模式、市场组织，还是内部管理上都发生了很大的变化，这就要求管理者在管理意识、管理方式、管理能力等方面做相应调整，实现“角色”转变与提升。成为一个支持战略的有效管理者，来领导员工实现企业的战略目标。那么如何塑造有效的管理者一、明确自己该干什么文字管理者最首要最重要的任务不是自己去做什么，而是有效地激发他人去完成任务与达成组织目标。而许多管理者技术出身，“重业务轻管理”，只顾埋头干自己的业务，忘掉自己的管理职责。一个有效的管理者不只是运用自己的技能与经验把事情做好，更重要的是通过一系列的管理手段：计划、组织、领导、控制，来带领下属完成工作目标，提高工作业绩。二、运筹帷幄，谋定而后动企业变革转型要求管理者提高科学的规划与计划能力，反对规划不清、计划不详、目标含糊及无时间、无效率观念的做法。作为一个有效的管理者首先要围绕公司整体发展战略目标，做好“规划”与“计划”，使部门、个人目标清楚、任务明确，标准确定、资源有效分配；而不是凭个人经验、凭知觉，靠拍脑袋来安排下属的工作，造成无目标、无计划、无标准、无考核，无积极性。三、以身作则，将正确的事做正确变革转型的战略目标是依靠“执行”去完成的，企业的经营业绩最终也是靠“执行”去达到的，企业的管理制度与管理机制的有效运行还是要靠“执行”去落实的。再好的“规划”、“计划”，“制度”，没有“执行”也是一纸空文。可见，只有我们具备了良好的正确的“执行”能力，才有可能带动一个组织去完成战略目标。而管理者应该是“执行”的带头人，自觉地按照规定的要求、正确的执行策略、方法和步骤去执行，上行下效，员工才有可能跟随一起“执行”。“说到做到”是“执行”的最好体现。四、在“控制”中有效地达成目标有了目标，有了执行，是否能达到预期的结果呢？不然，事情往往或虎头蛇尾、或半途而废，与预期目标产生极大偏差，其原因在于缺乏有效的过程“控制”，对所安排的任务、工作进程、质量状况不闻不问，顺其“自然”，结果工作无效率，最终影响到工作业绩与工作质量。因此，进行有效的过程控制是达到预期目标的重要保证。有效的管理者要有对目标的“控制”能力，“控制”应当在事前、事中、事后贯穿全过程，事前通过预测分析进行控制；事中通过反馈检查进行控制；事后通过评价纠正进行控制。“控制”要求管理者注重执行中的反馈信息，建立有效的反馈机制，不能成为“聋子”与“盲人”，要善于发现问题和差距，及时检讨纠正。“控制”要在一定的目标、计划、要求、标准下进行有效控制，而不能以个人的意志、偏好来决定“控制”方向与目标，控制的目的是为了保障“执行”不偏离企业及各部门既定的战略目标与工作方向，并对“偏差”及时采取纠正措施，这就是我们应该提升的“控制”能力。五、建立规范与标准，少一些个人臆断，多一些客观衡量作为管理者要能够对下属的工作质量和绩效进行评估。否则执行好与坏、质量优与劣，就没有“说法”。工作中常常出现“只要在做就行”，“只要做完了就行”，“做成什么样就什么样”，“只要我满意、符合我的要求就行”，“好坏对错由我说了算”，形成个人或“权力评价”的现象。工作质量只要满足领导的要求就是好的，这在一些企业组织中经常出现。缺乏合理“评价”，就等于没有要求、规则。我们既要反对“不作评价”的做法，也要反对“乱作评价”的做法。建立合理有效的工作评价体系，确立合理的工作规范与标准，并且在“规范”与“标准”面前人人平等，不能放任各说各的、各做各的，以个人的意志、偏好来评价事与人。员工需要得到“评价”，企业需要工作“标准”，以企业的“标准”为准绳、以员工的工作事实为依据，实事求是地对工作及人员进行评价，这才是正确的方法。运用好“评价体系”克服管理者自身及员工工作中的缺点，激励与发挥员工的工作优点，这就是变革转型对我们管理者评价能力的要求。六、不在

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